viernes, 17 de abril de 2020

La gestión del talento en las universidades


Decir universidad es referirse a una organización de suyo compleja, no sólo por sus raíces y evolución históricas, así como sus funciones sustantivas, sino por las interacciones sociales internas y externas que afectan múltiples dimensiones individuales y colectivas. Las Instituciones de Educación Superior (IES) requieren para cumplir con su vocación una misión y una visión que integre y oriente la riqueza de la diversidad hacia un fin común, una estructura que le brinde estabilidad y personas. En este sentido, siempre serán importante contar con modelos que ayuden a conceptualizar, interpretar y dirigir los recursos disponibles hacia el logro de los propósitos que le dan sentido.

Idealmente, en las universidades el modelo de gestión debe estar subordinado al modelo educativo; no siempre es así. En ocasiones la docencia y la investigación están al servicio de la administración. De lo que no hay duda es que construir y describir estos modelos es de gran utilidad para entender el qué, para qué, cuándo, cómo y con quién. En este sentido el libro de Óscar Erasmo Návar García y Jacinto Toca Ramíres, Hacia un modelo de gestión de los recursos humanos para las universidades (México: Plaza y Valdés – Universidad Juárez del Estado de Durango, 2017) da la pauta para reflexionar sobre la importancia de contar con un modelo de gestión del talento humano ad hoc, alineado al Plan de Desarrollo Institucional, centrado en la formación del personal para la generación de inéditos esquemas de estructuración orgánica que permitan asegurar la pertinencia, la productividad académica y la innovación, asumiendo en todo momento que se trata de una organización inteligente.


El modelo de gestión de talento que proponen, a lo largo de ocho capítulos, se enfoca en la formación del personal como acción estratégica que permita armonizar las necesidades los universitarios con exigencias institucionales, a fin de contribuir al desarrollo sostenible y altamente competitivo de las IES en general, y de las Universidades Públicas Estatales (UPE’s), en particular. Son éstas, creadas por los congresos estatales como organismos públicos descentralizados que deben desarrollar las funciones de docencia, generación y aplicación innovadora del conocimiento, así como de extensión y difusión de la cultura, las que -en el marco de la internacionalización- enfrentan “la necesidad de generar inéditos esquemas de estructuración orgánica y, al mismo tiempo, demanda formas de funcionamiento muy diferentes a las tradicionales” (17).

1. Los Recursos Humanos como Activo Estratégico para el Desarrollo de la Competitividad Institucional

Las instituciones, en tanto que organizaciones humanas, son estructuras que “combina[n] el esfuerzo de los individuos o grupos de individuos”, que colaboran en diferentes ámbitos y niveles de responsabilidad correspondientes a las tareas que deben realizar para alcanzar los objetivos propuestos, que en el caso de las UPE’s pueden ser, además de los ya señalados: “brindar servicios educativos reconocidos como de elevada calidad, evaluados, dictaminados y acreditados” por Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior, el Consejo para la Acreditación de la Educación superior o por el Concejo Nacional de Ciencia y Tecnología (23). De ahí la importancia de atraer, formar y retener el talento, ya que
las características de los medios materiales y los atributos del talento humano del personal de la Institución, expresados a través de su infraestructura, capacidad académica, de gestión y servicio, ejercen un claro impacto sobre los niveles de logro de los grandes objetivos institucionales, derivados estos de la Misión y Visión de su PDI. (24)
Resulta obvio, y quizá por ello algunos manuales de Administración de Recursos Humanos lo omiten, que para lograr un desempeño institucional deseado, con elevados indicadores de capacidad y competitividad académica, se requiere que el talento se desarrolle de acuerdo con la Misión y Visión institucional y en el marco del Plan de Desarrollo Instituciona (PDI).



La formación en el centro de la gestión del talento se fundamenta en la idea de que el capital intelectual obtenido de la formación permanente de los individuos puede traducirse en aprendizaje y cultura organizacional y, estos, a su vez, en generadores de valor e innovación institucional, lo cual es de suma importancia en el contexto de la Sociedad del Conocimiento. De ahí que, “identificar y medir el capital intelectual” es, no sólo recomendable, sino necesario, toda vez que es un “factor de producción fundamental, dependiente no sólo de la cantidad sino además de la calidad y grado de formación de quienes participan en los procesos de trabajo de la Institución, asumida esta como una organización moderna y compleja” (28).

2. Importancia de un Plan de Formación de Recursos Humanos para las Instituciones Educativas

No debería ser, pero es un hecho que en el sector privado se da mayor importancia a la planeación y el desarrollo del talento que en el sector público, de ahí que los autores insistan en que “un Plan de Formación de Recursos Humanos para las UPE’s sería un extraordinario instrumento para promover y dirigir el desempeño de todos hacia el desarrollo institucional” (31). O, dicho de otro modo, las UPE’s requieren -más que una oficina de personal encargada de contratar, gestionar la nómina y despedir a los trabajadores- una entidad que entienda el rumbo y los retos de la institución, la complejidad de las tareas y las competencias requeridas, y en consecuencia fortalezca el talento en el entendido de que “a mayor conocimiento organizacional (conocimiento de sí mismas) mayor capacidad competitiva de estas instituciones” (34). Se entiende que este plan de formación no puede reducirse a cursos de capacitación que en el mejor de los casos desarrollan habilidades y en el peor sólo reciclan información; es importante que las competencias de los profesionales de la educación y demás colaboradores sean desarrolladas en el mismo contexto laboral (académico y administrativo), integrando comunidades de práctica y de indagación en las que se genere y combine conocimiento no sólo disciplinar sino organizacional, como medio para “el fortalecimiento de la institución, creatividad y capacidad de interpretación de la información organizacional para generar, implementar y operar estrategias de cambio organizacional, así como para diseñar, implementar e implantar propuestas de innovación de los diferentes procesos que al interior de las UPE’s” (35).

3. La Innovación Organizacional base de la Competitividad Institucional en el Marco de la Globalización

Es indudable que tanto la Sociedad del Conocimiento como la Globalización con sus implicaciones tecnológicas y económicas han tenido un impacto significativo en la comprensión del presente y el futuro inmediato del mundo, en general, y en la forma de entender la educación, particular. Los egresados de las universidades, por ejemplo, han de desempeñarse en contextos locales, nacionales y mundiales, respondiendo a los escenarios emergentes. Pero no sólo los individuos, las instituciones deben “adaptarse y responder oportunamente a los continuos cambios de los contextos en los que las IES se ubican” (38), para incrementar su capacidad, mejorar su competitividad, pero sobre todo para asegurar su pertinencia, calidad e internacionalización. (41)

4. Fortalecimiento del Talento Humano y Desarrollo Institucional Sostenido

Estamos lejos de los tiempos en los que se ponderaba a los especialistas, ahora se prefieren los puestos polivalentes, surgidos como consecuencia de la llamada Reingeniería de procesos (propuesta por Davenport), que antecede a la Gestión del Conocimiento. Sin duda, “la inserción de la robótica, los sistemas expertos y la interactividad entre las máquinas vía conexión digital en los procesos de trabajo” permite la realización de tareas con mayor precisión y en menor tiempo, pero no son suficiente por sí misma. De ahí la necesidad del talento versátil para sobrevivir en un entorno global “altamente competido y notablemente cambiante (44-45). En este nuevo escenario, siguiendo a Giménez, consideran importante:
  • aumentar el stock de conocimientos;
  • posibilitar mayores niveles de inversión en formación y salud del personal;
  • constituir una vía de difusión del conocimiento;
  • determinar las diferencias salariales entre trabajadores del conocimiento más y menos cualificados y, por ende, los estímulos a la capacitación.
Desde luego, parte del éxito institucional comienza con el diseño de su modelo educativo y un buen proceso de atracción de talento o selección de capital humano. Contar con profesionales competentes abocados a la producción de servicios y bienes tanto materiales como intelectuales en el marco definido por la propia institución es un buen comienzo, pero es necesario que sigan desarrollando su potencial “como trabajadores en servicio, ubicados en espacios reales del mundo del trabajo” (48). La formación no es un gasto, sino una inversión en “quienes conocen, dominan y saben cómo crear, desarrollar, producir, mejorar y aplicar conocimientos para innovar sus procesos de gestión, sea de tipo docente, de investigación, de difusión de la cultura o administrativa” (49). Ahora bien, en la medida en que el proceso de formación permite el diálogo y el aprender haciendo, es posible convertir en conocimiento tácito en conocimiento explícito, o sea: socializar, externalizar, combinar e internalizar los saberes que sustentan el comportamiento organizacional. Esto es: además de atraer el talento que los procesos sustantivos requieren hay que inducirlo a una espiral de conocimiento, sustentada -como ya se sabe- en la intención de alcanzar las metas, la autonomía de los miembros, la fluctuación y caos creativo, la redundancia, y la variedad de requisitos.

5. La Calidad, Productividad y Competitividad como centro del Sistema de Gestión Institucional

La Sociedad del Conocimiento ha desplazado tanto a la “sociedad agraria” como a la “sociedad industrial” (52). Sus características -transformación tecnológica, exuberancia, rapidez, hábitos de consumo, nuevas profesiones, transparencia y reconocimiento de derechos- no sólo afectan a las instituciones educativas, sino a la sociedad en general. De esta manera, queda claro que la “formación de recursos humanos” está estrechamente ligada a los “procesos de gestión del talento humano” y al “desarrollo de las competencias laborales” (53). No se trata de capacitar para el trabajo, sino de generar compromiso y motivación mientras se alinean el proyecto del colaborador con el proyecto institucional. Y en este sentido es importante señalar que los autores retoman las ideas de McClelland sobre motivación y su variable dual Performance/Quality, “considerado el primer término como ‘la necesidad de logro’ (resultados cuantitativos) y la segunda como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos)” 53-54. Cuando un colaborador es competente en las tareas que se le encomienda, el primero en percibir el grado de satisfacción es él, precisamente por el sentido de logro. Esta constatación no debe ser íntima y egocéntrica puesto que ocurre en el plano organizacional y debe, primero, reconocerse y, luego, integrarse al “conjunto de relaciones, tanto internas como externas, que la empresa construye a partir de nuevos conocimientos sobre sí misma” y en consecuencia “generar, implementar y operar políticas y estrategias de desempeño que hagan de la organización una que sea cada vez más competitiva” (57).

6. Un sistema de liderazgo basado en competencias laborales como Estrategia para una nueva estructura social de las IES

Nuevos líderes para afrontar nuevos retos. La gestión de las instituciones educativas no puede ser la de la hacienda pues se ha superado la sociedad agraria, ni la administración de la factoría, porque ha quedado atrás la sociedad industrial. Se necesita poner en el centro a las personas, su talento y sus aspiraciones, para generar cambios deseables acompañados por “un sistema de liderazgo dentro de las UPE’s, capaz de desarrollar una nueva estructura social” (60). Y esta es quizá la parte más atractiva del libro por ser la más desafiante: el gestor de talento es un líder, un aliado estratégico de la organización y los colaboradores, un ingeniero de los procesos educativos y, si vale la expresión, un gerente de sueños. O dicho en sentido contrario: el gestor de talento no puede ser un burócrata de la contratación y los despidos, experto del control y la reducción de costos, un especialista en elaboración de gráficos de Excel que serán expuestos en presentaciones ejecutivas con Power Point. O surge este liderazgo en las instituciones o la sociedad, en general, y los empleadores, en particular, seguirán afrontando desafíos al margen de las universidades.

7. Análisis de puestos y contenidos del Programa de Formación de Recursos Humanos en las Instituciones Educativas

Ha quedado claro, desde el inicio del libro, que las universidades son organizaciones y, por tanto, estructuras. Esta estructura se expresa generalmente en el organigrama. Y al igual que al árbol se le conoce por los frutos, a las instituciones educativas se les conoce por sus egresados y la productividad académica; aunque también, en gran medida, por sus organigramas. Cuando se desconoce el claustro o el desempeño de los egresados, una vista rápida al organigrama permitirá inferir cómo se ve a sí misma la organización y a qué aspira. Esta es, sin duda, una de las funciones menos conocida ya que generalmente se resaltan las relaciones de poder en la jerarquía o se establece un tabulador salarial, cuando debería enfatizarse la colaboración para agilizar procesos y asegurar -con calidad- la satisfacción del usuario final. Esto facilitaría “la determinación del contenido de los empleos, identificación de las tareas y las competencias” así como “la generación de nuevas funciones” (65), o sea, el análisis de puestos y perfiles.
Los objetivos múltiples de productividad, capacidad y competitividad académica de la institución, se proyectan también de manera múltiple en los puestos que incluye la estructura orgánica de las IES, o sea, en las funciones y tareas que realiza el personal a su servicio (66)
Hablar de competencias, más allá de aludir a actuaciones integrales o desempeños que movilizan conocimientos, habilidades y actitudes para la resolución de problemas del contexto (en este caso) es ampliar la mirada para ver el proceso, no sólo el resultado, para ver a la persona en su totalidad y no únicamente la mano de obra, para ver a los colaboradores como parte de la organización y no como personal bajo contrato, que los son. Y, además, en lo referente al establecimiento de los puestos y la selección, “conlleva la necesidad de empezar por la identificación del resultado antes de pasar a describir las tareas. E, incluso, dejar un rasgo abierto de posibles caminos para llegar al resultado esperado” (67).

8. El paradigma Heurístico como Modelo pedagógico para el desarrollo pertinente de los recursos humanos en las IES

Además de reconocer la innovación constante alentada por los sistemas de producción basados en el conocimiento y los efectos de la economía global, es necesario sumir que el mundo es cambiante y complejo, lo cual obliga a vivir con un alto margen de incertidumbre y la consciencia de que los empleos también cambian, se tornan complejos, exigen un aprendizaje a lo largo de toda la vida. Aprender algo para replicarlo posteriormente en el trabajo ya no es suficiente. Se prefiere hablar de aprender a aprender, aprender haciendo, resolver problemas, investigar, afrontar retos, desarrollar soluciones. Se necesita para un nuevo modelo de gestión del talento centrado en la formación asumir un nuevo paradigma:
El paradigma heurístico, el cual se fundamenta en el aprendizaje flexible, lo que implica que la línea divisoria tradicional entre los que enseñan y los que aprenden se desvanece, al igual que entre la operación y la capacitación, entre la teoría y la práctica, entre las necesidades de la institución y la del individuo, entre la explicación y la evaluación, entre el conocimiento explícito y el tácito y entre el costo y el beneficio (70)
Viene a la mente de inmediato la idea de comunidad pues quien se forma es  “un ente social, protagonista y producto de las múltiples interacciones sociales en que se ve involucrado” (71) y también la noción de cultura ya que esta “influye en los resultados de los procesos de formación del personal y, por tanto, en el desarrollo y fortalecimiento mismo del talento humano dentro de las IES” (72). Así, en la medida en que una universidad se asume como organización inteligente, se compromete a “crear el ambiente social, organizativo, técnico y pedagógico que conduzca [al] aprendizaje, sustentado todo ello por las políticas de apoyo necesarias, lo mismo que por las estructuras orgánicas básicas para apoyar el desarrollo del personal” (74).

Se dice al inicio de este texto que el libro, da la pauta para reflexionar sobre la importancia de contar con un modelo de gestión del talento humano ad hoc para las IES. La excelencia educativa, los indicadores de capacidad, productividad y competitividad académica, dependen en mucho de un modelo de gestión que atraiga, desarrolle y retenga el talento, de acuerdo a la estructura y la organización de las tareas institucionales, conforme a las competencias de los respectivos puestos, un plan de formación centrado en la persona y sin olvidar que todo trabajo debe ser “decoroso, decente o digno”, entendido este como “aquel que logra un deseable y sano equilibrio entre la vida laboral, individual, familiar y social del conjunto de personas que laboran dentro de las UPE’s” (76).

En la medida en la que las IES se conviertan en auténticas comunidades de conocimiento donde la productividad, la calidad, la capacidad y la competitividad académica hacen sentido a sus miembros, cuyos indicadores son tratados “con inteligencia y creatividad” y no como meros números finales, se facilita el trabajo de los agentes de cambio, la innovación y, sobre todo, se fomenta el compromiso para alcanzar la visión institucional. Y en ese sentido, para concluir, conviene recordar las cinco disciplinas que caracterizan a una organización inteligente, según, Senge: 1) pensamiento sistémico: 2) dominio personal: 3) modelos mentales, 4) construcción de una visión compartida y 5) aprendizaje en equipo.